{"id":4170,"date":"2012-12-14T15:22:11","date_gmt":"2012-12-14T14:22:11","guid":{"rendered":"https:\/\/ilcarrozziere.it\/blog\/?p=4170"},"modified":"2024-07-01T15:30:47","modified_gmt":"2024-07-01T13:30:47","slug":"liberiamoci-dai-vincoli","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilcarrozziere.it\/blog\/2012\/12\/liberiamoci-dai-vincoli\/","title":{"rendered":"LIBERIAMOCI DAI VINCOLI"},"content":{"rendered":"

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Articolo pubblicato su Car Carrozzeria<\/strong><\/p>\n

Scritto da: Stefano Mannacio<\/strong><\/p>\n

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\u00a0LIBERIAMOCI DAI VINCOLI<\/h3>\n

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La crisi come opportunit\u00e0?<\/strong><\/p>\n

In tempo di crisi, le piccole medie imprese artigiane si devono interrogare su una moltitudine di aspetti che una azienda di dimensioni medio grandi riesce a risolvere con risorse interne. E\u2019 la prima volta che vi sono concreti segnali di una recessione economica prolungata e che, stando alle proiezioni dell\u2019OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico), la ripresa ripartir\u00e0 solo nel 2014 e non sar\u00e0 comunque in grado di compensare a breve la perdita di reddito che il nostro paese ha avuto negli ultimi quattro anni. Molte piccole medie imprese che lavorano nel mercato domestico hanno la sensazione di dover impiegare pi\u00f9 risorse nell\u2019amministrazione, che \u00e8 \u201clavoro morto\u201d, senza trovare il tempo trasformarla in \u201cgestione\u201d che, al contrario, \u00e8 \u201clavoro vivo\u201d. E\u2019 una sensazione errata dovuta al fatto che quando il lavoro redditizio cala i costi fissi o di struttura (amministrativi e contabili) emergono e, in alcuni casi, sono una minaccia per la tenuta complessiva dell\u2019azienda.<\/p>\n

L\u2019impresa non si gestisce da sola.<\/strong><\/p>\n

Il passato, per le piccole aziende artigiane, era, in tempi di crescita, inserito in un contesto in cui l\u2019accesso al credito, per quanto costoso potesse essere, era pi\u00f9 facile: la domanda era stabile e consentiva utili senza prendere troppo in considerazione la cassa, le dinamiche di magazzino, i prezzi di mercato, i fattori di marketing, i costi. Pensiamo al giro di affari delle imprese che lavorano con appalti pubblici. Per loro non era poi cos\u00ec importante essere pagate tempestivamente perch\u00e9 le banche le consideravano clienti con crediti di un debitore solvibile. La rottura traumatica di tale circuito ha creato una catena di chiusure e drammi che hanno avuto l\u2019attenzione della cronaca.<\/p>\n

Qualche dato<\/strong><\/p>\n

Pensare all\u2019impresa che va da sola \u00e8 legittimo per un carrozziere che lavora in un in un paese che conta un parco circolante di 48 milioni di automobili a fronte di poco pi\u00f9 di 60 milioni di abitanti. Per\u00f2, in dodici anni, la frequenza sinistri \u00e8 calata di oltre il 38% (quasi un milione di sinistri in meno rispetto al 2000) con un picco, nell\u2019ultimo anno, di quasi il 12%! I dati riportati, di fonte assicurativa, potrebbero peraltro essere sovrastimati a causa di alcuni aspetti \u201ctecnici\u201d dovuti al consolidamento della procedura di risarcimento diretto.<\/strong><\/p>\n

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ANIA – Assicurazione Italiana 2002\/2003\u00a0<\/strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n

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ANIA \u2013 Focus RC Auto n\u00b0 21 Aprile 2012<\/strong><\/p>\n

L\u2019impresa basata sulla conoscenza.<\/strong><\/p>\n

La Teoria dei Vincoli \u00e8 stata elaborata da un fisico, Eliyahu Goldratt, ed \u00e8 diventata uno dei modelli di controllo di gestione che cerca, per quanto \u00e8 possibile, di valorizzare i comportamenti umani per far funzionare quell\u2019organismo complesso di relazioni e rapporti che \u00e8 l\u2019impresa.<\/p>\n

Il metodo serve a quelle imprese che hanno bisogno di:<\/p>\n

    \n
  • migliorare l\u2019efficienza produttiva,<\/li>\n
  • ridurre i tempi di consegna,<\/li>\n
  • risolvere i conflitti interni ed esterni,<\/li>\n
  • snellire i processi decisionali,<\/li>\n
  • affrontare il passaggio generazionale,<\/li>\n
  • riorganizzare i servizi.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le carrozzerie del futuro, per attrarre clientela, potranno, per esempio, trovare quale chiave strategica di successo la riduzione dei tempi di consegna delle vetture oppure, se indipendenti, nello strutturare o \u201cacquistare\u201d un servizio qualificato di gestione dei sinistri. Dovranno affrontare il tema del passaggio generazionale e risolvere conflitti interni creati dalla riduzione di lavoro e dalla mancanza di una leadership in grado di gestire i momenti difficili. Il consulente per le piccole medie imprese pu\u00f2 essere costoso se l\u2019impresa non chiarisce al proprio interno quali sono i \u201ccolli di bottiglia\u201d. Per trovarli l\u2019impresa deve passare da una struttura basata prevalentemente sulla esperienza maturata nel passato ad una basata sulla conoscenza. Non \u00e8 uno slogan ma la chiara presa di coscienza che l\u2019uso pragmatico della conoscenza di tutti, dal titolare all\u2019operaio, esterna ed interna, proveniente anche da altri settori, \u00e8 un metodo per portare l\u2019azienda ad essere capace di stare al passo con i tempi.<\/p>\n

    Il baseball, la sabermetrica e i vincoli<\/strong><\/p>\n

    Un primo consiglio: una impresa basata sulla conoscenza dovrebbe leggere qualche pagina apparentemente astrusa relativa alla Sabermetrica (che deriva dall\u2019acronimo SABR – Society for American Baseball Research). Il baseball \u00e8 uno degli sport pi\u00f9 complicati e l\u2019elaborazione statistica usata dalla Sabermetrica sfrutta una metodologia molto semplice che potrebbe essere tradotta con il detto \u201cusare tutta la conoscenza che c\u2019\u00e8\u201d per fare le migliori analisi predittive possibili. Le statistiche possono essere utili, infatti, se si sanno fare buone domande. E la domande che si deve fare l\u2019imprenditore in questo caso sono: \u201cdov\u2019\u00e8 il mio vincolo?\u201d, \u201ccome posso liberarmene\u201d?<\/p>\n

    \u00a0\"\"<\/p>\n

    Le variabili in gioco nella teoria dei vincoli.<\/strong><\/p>\n

    Ecco gli elementi su cui focalizzarsi:<\/p>\n

    Fatturato<\/strong>: Quanto i clienti vi hanno gi\u00e0 pagato.<\/p>\n

    Investimento<\/strong>: Misura quanti soldi spendiamo per procurarci i mezzi per produrre.<\/p>\n

    Spesa operativa<\/strong>: Quanti soldi spendiamo per mantenere il sistema in funzione<\/p>\n

    Profitto netto<\/strong> = Fatturato \u2013 Spesa operativa<\/p>\n

    ROI <\/strong>(ritorno sull\u2019investimento) = Profitto netto \/ Investimento<\/p>\n

    Le politiche per il miglioramento sono semplici. Per andare avanti la ricetta migliore sarebbe: aumentare fatturato, ridurre gli investimenti e ridurre la spesa operativa.<\/p>\n

    Facile a dirsi, difficile a farsi.<\/p>\n

    Identificare il vincolo del sistema<\/strong>:<\/p>\n

    Qui \u00e8 la parte pi\u00f9 originale dell\u2019analisi: ogni sistema aziendale ha un vincolo (uomo, macchina, metodo, squadra) che determina il fatturato dell\u2019intero sistema. Il collo di bottiglia \u00e8 il punto dove il vincolo si manifesta. Se si vuole rendere la catena pi\u00f9 forte bisogna quindi rinforzare l\u2019anello debole. Spesso si fa il contrario, si identifica un anello debole e lo si lascia alla deriva concentrandosi sulle cose che gi\u00e0 funzionano. Questo fa parte di una concezione sbagliata sia dei comportamenti umani che della logica di una azienda.<\/p>\n

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    Vincolo \u2013 Collo di Bottiglia – Theory of Constraints (Borra- Turconi)<\/em><\/strong><\/p>\n

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    Come si riconosce un collo di bottiglia?<\/strong><\/p>\n

    Il carrozziere lo pu\u00f2 identificare da un processo che porta il singolo o il gruppo ad essere<\/p>\n

      \n
    • sempre occupati;<\/li>\n
    • con pile di lavoro accumulate davanti;<\/li>\n
    • con persone o macchine a valle che hanno tempo libero o sono spente.<\/li>\n<\/ul>\n

      \u00a0<\/p>\n

      Il problema grosso nasce quando il collo di bottiglia \u00e8 l\u2019imprenditore stesso. Quando si dice che il capo \u00e8 un \u201caccentratore\u201d in realt\u00e0 \u00e8 un \u201ccollo di bottiglia\u201d. Se molte imprese artigiane oggi sono alle prese con una redditivit\u00e0 asfittica \u00e8 perch\u00e9 tale realt\u00e0 non pu\u00f2 essere percepita da chi deve sostanzialmente auto-giudicarsi.<\/p>\n

      Come si fa a liberare il vincolo<\/strong>?<\/p>\n

      Liberare vuol dire, in sostanza, cercare di far passare pi\u00f9 lavoro possibile attraverso il vincolo liberandolo da sprechi e frizioni. Anche qui una serie di suggerimenti che potrebbero capovolgere la mentalit\u00e0 aziendale.<\/p>\n

      Infatti bisogna cercare di fare in modo che il vincolo:<\/p>\n

        \n
      • sia concentrato su un compito prioritario, quello che crea maggiore valore;<\/li>\n
      • sia attivo;<\/li>\n
      • elimini le attivit\u00e0 non generative di profitto;<\/li>\n
      • non perda tempo a cercare informazioni o materiali;<\/li>\n
      • minimizzi i tempi di attesa nel processo produttivo.<\/li>\n<\/ul>\n

        Se \u00e8 l\u2019imprenditore, abbia il coraggio di delegare e di non avere una coda di dipendenti che chiede consiglio.<\/strong><\/p>\n

        Subordinare tutte le decisioni al collo di bottiglia<\/strong>:<\/p>\n

        Se tutta l\u2019impresa deve concentrarsi sul vincolo bisogna fare in modo che chi lavora a monte fornisca al vincolo il miglior materiale di lavoro possibile, anche intellettuale, in modo da portarlo e chi lavora a valle si assicuri che non vi siano sprechi. E\u2019 inoltre importante sincronizzare i tempi aziendali su quelli del vincolo. Lavorare per soddisfare il collo di bottiglia significa ritagliarsi del tempo libero che pu\u00f2 a quel punto essere usato per aiutare il vincolo o per dedicarsi, per esempio, al miglioramento del processo.<\/p>\n

        Elevare il collo di bottiglia<\/strong><\/p>\n

        Quando non si riesce a migliorare l\u2019organizzazione allora bisogna cercare di elevare le prestazioni del collo di bottiglia.\u00a0 Spesso significa dover valutare l\u2019acquisto di un nuovo macchinario o l\u2019assunzione di nuovo personale.<\/p>\n

        Ripetere tutto da capo<\/strong>:<\/p>\n

        Ogni volta che si riesce ad ottenere un miglioramento questo andrebbe misurato. Ottimizzato un collo di bottiglia se ne presenter\u00e0 senz\u2019altro un altro. Le imprese senza vincoli e colli di bottiglia non esistono, fa parte della natura delle aziende avere dei processi fluidi e dei processi che ne rallentano altri.<\/p>\n

        Conclusioni<\/strong><\/p>\n

        Questa teoria si \u00e8 affermata nel mondo anglosassone e ha contribuito al miglioramento delle performances aziendali di imprese complesse come General Eletrics. La prima sensazione del lettore \u00e8 che si tratta di cose ovvie. Nell\u2019organizzazione aziendale niente \u00e8 ovvio, c\u2019\u00e8 sempre spazio per il miglioramento. Riflettere pertanto sui processi con la prospettiva di trovare colli di bottiglia e sincronizzasi al loro ritmo non \u00e8 banale e pu\u00f2 modificare le domande da porsi per recuperare redditivit\u00e0 e trovare risposte utili per fare scelte razionali. Un po\u2019 di umilt\u00e0 e di volont\u00e0 di continuare a voler avere una azienda profittevole e i \u201ccolli di bottiglia\u201d si trovano e si risolvono.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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