Perché un titolare che accentra ogni decisione rischia di vedere la propria carrozzeria in modo limitato e come il principio di Pareto può aiutarlo a trasformarla in un’impresa più organizzata e consapevole.

Durante la pausa estiva ogni titolare di carrozzeria dovrebbe farsi una domanda:

Se mi fermo per due settimane, la mia carrozzeria riesce comunque ad andare avanti?

Se la risposta è no, il problema potrebbe non essere il mercato, la squadra o la quantità di lavoro. Potrebbe dipendere dal modo in cui il titolare ha organizzato il proprio ruolo all’interno dell’impresa.

L’estate, con ritmi generalmente più tranquilli, può diventare un momento utile per fermarsi, osservare la propria azienda da una prospettiva diversa e capire cosa può essere migliorato.

In molte carrozzerie il problema non è la mancanza di impegno. Spesso accade il contrario: il titolare dedica moltissimo tempo all’attività, ma lo fa concentrandosi su troppe cose contemporaneamente.

Il carrozziere-imprenditore tende spesso a seguire direttamente ogni aspetto del lavoro: prepara i preventivi, gestisce i rapporti con i periti, accoglie i clienti, ordina i ricambi, controlla le lavorazioni, verifica la verniciatura, risponde alle telefonate, segue la parte amministrativa e magari si occupa anche della comunicazione online.

Tutto passa da lui.

Il risultato è che ogni attività sembra urgente e importante quanto tutte le altre.

Questa situazione può essere definita come una visione bidimensionale dell’impresa: la carrozzeria viene vista come un insieme di attività tutte sullo stesso piano, senza una vera distinzione tra ciò che è strategico e ciò che è operativo.

Si lavora molto, si corre tutto il giorno, ma senza una chiara gerarchia delle priorità. Il rischio è disperdere tempo, energie e attenzione su attività che non generano lo stesso valore.

La “terza dimensione” dell’impresa nasce proprio dalla capacità di guardare oltre l’operatività quotidiana: capire quali attività sono davvero importanti, quali responsabilità devono essere affidate ad altri e dove concentrare le proprie energie.

Uno strumento semplice per farlo esiste da oltre un secolo e prende il nome dall’economista italiano Vilfredo Pareto: è la cosiddetta regola 80/20.

Applicata alla gestione di un’impresa, questa regola suggerisce che spesso una parte limitata delle attività genera la maggior parte dei risultati.

Non è una formula matematica valida sempre nelle stesse proporzioni, ma un metodo utile per individuare dove si concentra il valore e dove invece si nascondono sprechi e inefficienze.

Il concetto è semplice: trattare ogni cliente, ogni lavorazione e ogni attività con la stessa attenzione non significa necessariamente lavorare meglio.

A volte significa distribuire le proprie energie in modo uniforme, anche quando i risultati prodotti sono molto diversi.

Proviamo ad applicare questo principio alla realtà di una carrozzeria.

È molto probabile che una parte importante del fatturato arrivi da un numero limitato di clienti: clienti fidelizzati, concessionari, flotte aziendali o imprese del territorio.

Sono rapporti che meritano particolare attenzione, perché possono rappresentare una fonte stabile di lavoro nel tempo.

Allo stesso modo, alcune tipologie di riparazione possono generare una maggiore marginalità, mentre altre richiedono molte ore di lavoro e molte risorse senza produrre un risultato economico altrettanto interessante.

Anche problemi come rilavorazioni e contestazioni spesso nascono da poche cause ricorrenti: errori nella fase di accettazione, ricambi arrivati in ritardo, informazioni incomplete, passaggi poco chiari tra un reparto e l’altro o controlli finali non organizzati.

Intervenire su queste cause principali può produrre risultati molto più importanti rispetto al tentativo di controllare ogni singolo aspetto del lavoro allo stesso modo.

Il “20% più importante”, però, non può essere individuato solo sulla base delle sensazioni personali.

Servono dati.

È necessario analizzare il gestionale, le commesse concluse, i tempi di lavorazione, i ricavi e i margini degli ultimi dodici mesi.

Soprattutto, bisogna distinguere il fatturato dalla reale redditività.

Un cliente che porta molto lavoro non è necessariamente un buon cliente se richiede continui sconti, paga lentamente, genera molte contestazioni o comporta un carico amministrativo troppo elevato rispetto al valore prodotto.

Mettere in ordine clienti e lavorazioni in base a redditività, tempo impiegato e risorse assorbite permette di avere una fotografia molto più chiara della propria impresa.

Una volta individuate le attività che generano più valore, arriva la fase più importante: decidere dove deve concentrarsi il titolare.

Il suo ruolo dovrebbe essere dedicato soprattutto alle attività ad alto impatto: mantenere i rapporti con i clienti strategici, prendere decisioni sugli investimenti, controllare l’andamento economico, migliorare l’organizzazione interna e far crescere la propria squadra.

Le attività operative e ripetitive, invece, devono essere progressivamente organizzate, rese più efficienti e delegate.

Delegare non significa perdere il controllo.

Significa costruire un sistema in cui responsabilità e attività vengono affidate attraverso procedure chiare, obiettivi definiti e momenti di verifica, evitando che ogni decisione debba necessariamente passare dal titolare.

Per crescere come impresa serve anche la capacità di dire qualche no.

No alle lavorazioni che non producono margine, ai clienti che assorbono più risorse di quante ne restituiscano, alle attività che potrebbero essere automatizzate e alle abitudini mantenute solo perché “si è sempre fatto così”.

L’esercizio estivo può quindi diventare molto concreto:

analizzare clienti e lavorazioni dell’ultimo anno, ordinarli per ricavi, margini e tempo impiegato, individuare le principali inefficienze e scegliere due o tre azioni da mettere in pratica alla ripartenza.

Potrebbe essere una nuova delega, la revisione di una procedura interna, la scelta di interrompere una lavorazione poco redditizia oppure un investimento mirato su persone, tecnologia e organizzazione.

Dopo la pausa estiva una carrozzeria può ripartire semplicemente come prima, con un titolare più riposato.

Oppure può fare un passo avanti e acquisire la sua terza dimensione: meno attività gestite tutte allo stesso modo, più consapevolezza nelle scelte, nelle responsabilità e nella strategia.

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